2023-2024年度中国企业人力资本管理调研（附）

　　今天分享的是【2023-2024年度中国企业人力资本管理调研】 出品方：云生集团

　　一、当前，我国经济在2023年呈现出稳定而富有活力的增长态势，通过深入进行结构性改革，国内经济增长模式正在发生翻天覆地的变化，不再依赖过去的投资驱动，而是以内需为主，以消费、服务业和高科技为核心。数字化转型为中国经济注入了新的活力，物联网、人工智能、云计算以及5G通信技术的快速发展，助推了产业升级，有效促进了经济增长。世界正在见证中国在全球经济中不断巩固其核心地位，中国已成为全球最重要的经济引擎之一。一带一路倡议进一步推动了中国与沿线国家的紧密经济合作，越来越多的企业选择拓展海外市场，展示了中国的实力。

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　　二、随着科技进步与数字化革新的趋势，智能化和在线化的应用在人力资源服务领域得到了更广泛的推广。大数据、云计算、人工智能等新技术的应用，赋予了人力资源服务以大的空间和效能，开始向着更高效、精准、个性化的发展方向迈进。人力资源工作者已脱离社保公积金缴交、排班算考勤、算薪发工资等重复繁琐且价值意义低的业务性范畴。大数据科技使得人力资源部门能够收集和处理大量的人才信息，帮助人力资源决策者以前所未有的精度和度量标准来进行人才选择和配置；云计算则提供了协同工作的新平台和可能，无论员工在何处，都能实时获取信息和资源，进行高效的工作；电子化的工具和平台使得企业能够管理远程的员工，打破了时间和空间的限制；AI技术在整个员工生命周期中的应用，如人工智能招聘、数字化履历筛选、在线面试评估……新的数字技术正在为人力资源服务提供前所未有的可能性。

　　a.不同属性的企业对于员工离职成本认知也呈现较大差异性，33.3%的机关事业单位认为员工离职带来的压力巨大。结合整体数据来看，民营企业及中外合资或因有限的资源、需要寻找具备特殊技能或知识的替代员工、可能存在的文化差异导致新员工适应困难、以及在高度竞争的人才市场中保持员工稳定的挑战，对员工离职带来的压力感知更为强烈。

　　b.员工离职带来的成本不仅包括可见的直接费用，如招聘和培训成本，还涉及到隐性成本。这些隐性成本包括生产力下滑，这在新员工熟悉职责期间尤为明显；知识和经验的流失，尤其在关键人员离职时，他们离开可能会带走对企业的投入回报的关键知识和专业技能；团队士气可能受到影响，从而可能降低整体效率；此外，如果离职员工负责关键客户关系管理，他们的离职可能对客户关系和客户满意度产生隐性的负面影响。另外，37.24%的受访人员认为“用工纠纷支出”也对企业造成巨大/颇大的压力。“工会费用”与“商业保险”或作为雇员福利的一种体现，给企业造成的直接压力较小。

　　①企业的用工成本高主要有以下几个原因：一是员工的工资和福利支出高，包括基本工资、奖金、保险、退休金和其他补贴等。二是招聘和培训新员工的费用高，包括招聘广告、面试、入职培训和熟悉工作过程中的生产力损失等。三是员工的管理成本高，包括管理人员的人力和时间投入以及管理系统的建设和运营成本等。企业的高用工成本会对其财务负担造成压力，进而侵蚀到净利润，影响盈利能力。此外，过高的人力成本可能会引发企业降低员工福利或者缩减员工规模，从而影响员工的工作满意度和忠诚度，临时或长期导致生产效率下降，人才流失等隐形成本增长。这些一系列的影响可能会导致企业竞争优势的丧失。因此，确保用工成本与企业效益和员工满意度之间的均衡是人力资源管理的一个重要职责。

　　②人事/薪酬主管在调研中占比近五成，也最深入一线工作，对于影响用工成本的理解更深化、专业，普遍认为规则制度是导致用工成本高的首要因素。54.3%的受访人事/薪酬主管认为编制预算缺乏规划与控制，可能导致用工成本无法预先进行程度上的掌控和预判，难以在预算期内对人力资源投入进行考量和调整，从而使得实际用工成本超过预期，对企业财务状况造成冲击；52.4%的受访人事/薪酬主管认为目标绩效、薪酬激励体系设计不合理则可能导致员工的工作积极性和效率无法提升，甚至可能引起员工流动率升高，生产效率下降等问题。同时，员工的绩效奖励可能与其实际产出不匹配，无法做到按贡献赋分。这也会对企业的用工成本造成额外的负担。

　　a.根据先前的调查结果显示，企业无论是管理层还是人力资源部门，对于提高员工的工时利用率和产出效率都有更高效率的要求。为了定期和系统地评估员工和团队的绩效，并进行人才盘点，以便实现企业的战略目标，领导层和部门在对员工进行绩效评估时非常重视。这种评估能够量化员工的工作贡献和效能，为企业的人力资源策略制定提供依据，并揭示员工的职业需求和成长潜力，对于促进人才的发展和留任具有积极的影响。此外，绩效考核和人才盘点作为一种反馈机制，有助于优化组织管理和资源配置，进一步激发员工的工作积极性和整体满意度。总的来说，这项管理行为对于构建高效团队、提高企业绩效和竞争力至关重要。

　　b.此外，或因绩效评价模式的多元化和全面化的需求已经得到了广泛的认知，企业内部仅需制定新的评价模式，设定全面的指标，并对管理者进行相应的培训，使其理解和掌握新的评价模式，相对于其他需要长期投入或者涉及到大的结构调整的改善措施来说，实施起来相对更为容易，绩效评价模式与指标单一在考评痛点中感知最低。